e-wydanie Controlling i Zarządzanie. Controlling i zarządzanie - Controlling i zarządzanie

Co zrobić, gdy klient strategiczny okazuje się klientem nierentownym?

PROBLEM: Jesteśmy po publikacji rocznych wyników finansowych. Zanotowaliśmy 15% wzrost przychodów ze sprzedaży i przekroczenie planu na ten okres o 7%. Jednak nie mamy powodu do świętowania, ponieważ nasz zysk na sprzedaży w badanym okresie spadł o 9%. Przeprowadziliśmy analizę rentowności klientów według metody ABC i okazało się, że nastąpił wzrost średniego przychodu ze sprzedaży na klienta – głównie za sprawą wzrostu wolumenów, przy spadku średniej rentowności klienta. Co ciekawe, z danych wynika, że źródło problemów tkwi w kontraktach zrealizowanych ze stratą z kilkoma dużymi klientami, z którymi mamy długoletnią współpracę. Jakie działania powinniśmy podjąć w tej sytuacji? Czy powinniśmy kontynuować współpracę z tymi klientami, czy z niej zrezygnować?

Jakie jest rzeczywiste wykorzystanie budżetu?

Czy zastanawiali się Państwo, ilu menedżerów w polskich przedsiębiorstwach jest zadowolonych z otrzymywanych informacji wspomagających zarządzanie? Chodzi tutaj o zakres otrzymywanych raportów, formę i częstotliwość raportowania, ale także o aktualność i jakość danych. Każdy z tych tematów można bardzo szeroko omawiać. Jednak w tym artykule chciałabym skupić się na jednym z często spotykanych problemów, jakim jest brak w przedsiębiorstwie bieżącej informacji o wykorzystaniu budżetu.

Co wyjaśnia Krajowy Standard Rachunkowości nr 11 „Środki trwałe”

Krajowy Standard Rachunkowości nr 11 „Środki trwałe” określa zasady uznawania, wyceny i ujmowania środków trwałych oraz środków trwałych w budowie w księgach rachunkowych, w tym także dokonywania odpisów amortyzacyjnych lub umorzeniowych. Standard ma zastosowanie do sprawozdań finansowych sporządzonych po raz pierwszy za rok obrotowy rozpoczynający się od 1 stycznia 2017 r. W przypadku konieczności doprowadzenia do porównywalności danych za rok ubiegły stosuje się KSR Nr 7 „Zmiany zasad (polityki) rachunkowości, wartości szacunkowych, poprawianie błędów, zdarzenia następujące po dacie bilansu – ujęcie i prezentacja”.

Ludzkie odczucia controllera w dobie czwartej rewolucji przemysłowej

Widzenie ludzi ponad liczbami – w tym samym czasie, gdy wybrzmiewała ta jedna z najbardziej ludzkich zasad niemieckiego controllingu, na targach w Hanowerze padło hasło Industrie 4.0. Słowo się rzekło i czwarta rewolucja przemysłowa staje się faktem na naszych oczach. Ta nowa koncepcja świata biznesu ma zatrzeć granice między tym, co fizyczne, cyfrowe i biologiczne. Nic, co ludzkie, nie jest mi obce, ale w dobie inteligentnej sieci ponad liczbami kryją się już nie tylko ludzie.

Pewność niepewności – plany są po to, aby je zmieniać

W dzisiejszych czasach trudno sobie wyobrazić organizację działającą w przestrzeni gospodarczej, która nie stosuje mechanizmów planowania i budżetów. Zakres tych mechanizmów oraz stopień ich złożoności w dużej mierze zależą nie tylko od rozmiaru samej organizacji, ale przede wszystkim od jej charakteru i – co najważniejsze – od sposobu zarządzania. Procesy planistyczne wielkich korporacji często nie odbiegają stopniem złożoności od tych realizowanych przez małe rodzinne firmy. Podstawowym czynnikiem różnicującym w tym wypadku nie jest sam rozmiar organizacji, który przekłada się na liczbę interesariuszy procesu planistycznego i złożoność procesu akceptacji. Elementami istotniejszymi są: system zarządzania organizacją wpływający nie tylko na proces powstawania budżetu, ale również na jego ewaluację, oraz liczba obszarów funkcyjnych i stopień szczegółowości ich planowania.

Siła własnej marki, czyli ciąg dalszy rozważań o tym, ile jesteśmy warci

Witajcie, Drodzy Czytelnicy. Ci z Was, którzy są wierni tytułowi, pamiętają zapewne, że jakiś czas temu obiecałem Wam drugą część moich rozważań o rozwoju controllera (nr 6/2016 magazynu „Controlling i Zarządzanie”). Jestem niezmiernie ciekaw, co u Was, bo kilka moich ostatnich miesięcy było konfrontacją moich wniosków i przemyśleń z realiami rynkowymi. Mówiąc mniej górnolotnie – zmieniłem pracę. To zwykle zmiana pełna emocji, ale warto spojrzeć na nią chłodnym okiem i przyjrzeć się jej jak projektowi. Przy okazji też wpleść w to obserwacje i wnioski na temat siły własnej marki. Wróćmy zatem do przerwanych rozważań, które zakończyliśmy w momencie decydowania o własnym rozwoju.

Oscypki a Unia Europejska, czyli o zarządzaniu produktem regionalnym

Spacerując podczas jarmarków świątecznych lub wakacyjnych obok stoisk z najróżniejszymi produktami, które kuszą zapachem i wyglądem, zwróćmy uwagę na popularne „oscypki z żurawiną”. Przysmak – oczywiście, ale czy sprzedający go wiedzą, że za posługiwanie się nazwą „oscypek” mogą zostać ukarani, ponieważ sprzedawany przez nich góralski ser to… wcale nie oficjalny i zarejestrowany w Europie oscypek.

Efektywny proces zarządzania operacyjnego

I półrocze 2017 r. w Polsce pod znakiem wciąż dużej liczby niewypłacalności

Jak wdrażać Lean Management?

Co zrobić, gdy klient strategiczny okazuje się klientem nierentownym?

Controlling ośrodków kosztów

KPI – ryzyko dla kreatywności zwinnych zespołów

Jak zmienił się controlling na przestrzeni lat?