Reading e-edition Controlling i zarządanie
Price: 48,00 zł
    closeclose
    shopping_cart1. Product Selection
    account_circle2. Log In
    thumb_up3. Order Confirmation
    credit_card4. Payment
    Single Release
    Subscription
      1360pxTable of Contents
      O TYM SIĘ MÓWI

      Plan B dla dyrektora, czyli scenariusze inne niż oczywiste

      Pięć pytań do… Iwony D. Bartczak, partnera Business Dialog, szefowej Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog”arrow_forward_ios

      Elastyczny styl pracy kusi coraz więcej Polaków

      Z najnowszej edycji badania Antal „Aktywność specjalistów i menedżerów na rynku pracy” (przeprowadzonego pod koniec 2019 r.) wynika, że elastyczność w...arrow_forward_ios

      2020 nie będzie rokiem zdecydowanej poprawy dla polskich firm

      Euler Hermes zbadał sytuację przedsiębiorstw w Polsce pod względem niewypłacalności1. Oto kluczowe wnioski płynące z badania: W 2019 r. w oficjalnych źródłach (Monitorach Sądowych i Gospodarczych) opublikowano informację o 977 niewypłacalnych firmach wobec 990 w 2018 r. Różnica jedynie –1,3% r/r –...arrow_forward_ios
      INWESTYCJE

      Wielowymiarowa ocena projektów inwestycyjnych. Jak poprawnie ocenić założenia projektu i alokować ograniczone zasoby?

      W poprzedniej części cyklu („Controlling i Zarządzanie”, nr 1/2020) pokazaliśmy szerokie spojrzenie na projekt inwestycyjny. Zaprezentowaliśmy narzędzia i metody, które pozwalają ocenić jego zgodność ze strategią i celami przedsiębiorstwa w sposób jak najbardziej holistyczny. Decydent procesu inwestycyjnego ma przed sobą cały zestaw kryteriów oceny, dzięki którym może się upewnić, że oceniany przez niego projekt nie tylko ma szansę powodzenia, ale też jego realizacja wpisuje się w biznesowe DNA firmy. To całościowe podejście daje o wiele bardziej wiarygodną i rzetelną informację zwrotną. Oznacza bowiem, że oceniający projekt musi dysponować o wiele szerszym wachlarzem kompetencji i spojrzeniem wykraczającym poza „twarde” narzędzia finansowe.arrow_forward_ios
      KAPITAŁ DLA PRZEDSIĘBIORSTWA

      Budowa modelu zarządzania płynnością krótkoterminową w przedsiębiorstwie

      W ostatnich latach coraz częściej controllerom finansowym przypisuje się obowiązki związane z zarządzaniem płynnością. W niektórych ogłoszeniach o pracę w zakres odpowiedzialności controllerów wpisuje się wprost sformułowanie ,,zarządzanie płynnością finansową”, w innych zaś jest to ,,nadzór nad płynnością finansową’’ czy ,,planowanie płynności finansowej’’. Można nawet powiedzieć, że powoli następuje przeniesienie tej funkcji z umiejscowienia stricte w działach finansowych do działów controllingowych. Przyczyną tej sytuacji są często popełniane błędy przy planowaniu sprzedaży lub planowaniu inwestycji, polegające na braku odpowiednich planów w zakresie zapotrzebowania na kapitał obrotowy.arrow_forward_ios